Als Geschäftsführer Kommunikation bei forum!, ein Marktforschungs- und Beratungsunternehmen, das sich auf die Analyse und Optimierung unternehmerischer Beziehungen spezialisiert hat, möchte Guido Augustin vor allem eins: Kunden von Unternehmen zu Fans machen. Wie genau das funktioniert und welche Rolle dabei das Fan-Prinip spielt haben wir in einem Interview herausgefunden.
Können Sie erläutern was genau hinter dem Fan-Prinzip steckt und welchen Nutzen es für Unternehmen hat?
Entwickelt haben es die beiden Autoren des Buchs „Das Fan-Prinzip“, Roman Becker und Prof. Gregor Daschmann, mein Kollege in der Geschäftsführung und unser wissenschaftlicher Beirat. Im Grunde genommen ist die Fan-Forschung älter und ist vor allem im Sport oder der Kultur häufig wiederzufinden. Es ist noch nicht lange her, da war ich nach einem Heimspiel von Mainz 05 für ein Bier in einer Kneipe, als ein Mann den Raum betrat. Auf seinem Oberarm prangte ein Handteller großes Tattoo mit dem Firmenlogo von der Motorradmarke „Harley Davidson“. Da muss man sich doch fragen, was es für ein Unternehmen bedeutet, wenn Menschen sich so etwas stolz tätowieren lassen, oder? Letztlich steckt eine emotionale Idee dahinter: Wenn sich deine Kunden wie echte Fans verhalten, dann kannst du keine besseren Kunden haben. Sie kaufen regelmäßiger ein, geben im Schnitt mehr Geld aus, folgen dir überall hin und empfehlen dich aktiv weiter. Das Verhalten ist langfristig ausgelegt.
Welche Unternehmen kommen auf Sie zu?
Unsere Kunden sind vor allem große Unternehmen, wie beispielsweise Banken, Sparkassen, Krankenkassen oder Autovermieter, aber auch viele mittelständische Unternehmen, die in ihrem Bereich führend sind. Ich selbst verantworteden Bereich der Unternehmenskommunikation, da machen wir auch viel Projektgeschäft.
Gibt es Unternehmen, für die das Fan-Prinzip nicht geeignet ist?
Nein, gibt es nicht. Das ist jetzt keine typische Marketingaussage, denn das Fan-Prinzip läuft auf anthropologischer Ebene ab. Ein Freund fragte mich letztens, ob das Prinzip auch in China funktionieren würde. Klar funktioniert es dort auch! Wenn erst einmal der Grundgedanke angenommen wurde, kann man danach viele verschiedene Applikationen aufbauen, die man stetig weiterentwickeln kann. Wir fangen viele Kundengespräche an und sagen, dass wir das Verhalten der Kunden messen und dieses ändern können. Aber man kann auch an der Mitarbeiterloyalität arbeiten, an der Kundengewinnung, dem Stakeholder-Management oder der klassischen Pressearbeit. Es gibt da viele verschiedene Bereiche.
Wie werden Kundentypen im Fan-Prinzip gruppiert?
Kundenzufriedenheit muss auf der Leistungsebene stimmen. Dies reicht allerdings nicht aus, denn eine stabile Beziehung entsteht erst, wenn eine emotionale Bindung entsteht. Wenn beide Aspekte stark ausgeprägt sind, dann können wir von Fans sprechen. Ähnlich stark, aber doch ein bisschen niedriger können wir die Sympathisanten ansiedeln. Das Aktivitätslevel unterscheidet sich von den Fans, da Sympathisanten prozentual weniger weiterempfehlen oder gar verteidigen. Was danach kommt, nennen wir Söldner. Diese Gruppierung strebt mehr nach der Zufriedenheit, vor allem mit Blick auf den finanziellen Aspekt. Emotional stark gebundene, von der Leistung allerdings nicht zufriedene Kunden werden als Gefangene bezeichnet. Und zum Schluss gibt es noch die typischen Gegner, die zwar in einem Verhältnis mit dem Unternehmen stehen (beispielsweise einem Vertrag), trotz allem aber überhaupt nicht zufrieden sind. Diese Gruppierung ist gefährlich, da diese Negativpropaganda macht. Im Rahmen der Krisenkommunikation ist dies besonders wichtig. Abschließend sei aber gesagt: Schau, dass du deine Fan-Quote steigern kannst und du deine besten Kunden weiterentwickelst. Diese Gruppe muss wachsen. Daneben können wir Sympathisanten und Söldner weiter nach oben ziehen und sie so zu Fans machen. Dort ist das wichtige Potential zu finden, um sein Fundament schließlich weiterzuentwickeln.
Wie genau schafft das Fan-Prinzip eine Umgruppierung von Gegnern zu Fans? Ist das überhaupt möglich?
Innerhalb der Kundengruppen kommt es zu dauerhaften Bewegungen. Potential gibt es immer, denn niemand steigt zu Beginn als Gegner ein. Wer kauft sich denn einen teuren Mercedes, obwohl er das Auto überhaupt nicht mag? Man steigt im Fan-Prinzip mindestens als Söldner in die festgelegten Gruppierungen ein. Einer unserer Kunden ist die ING-DiBa, eine Direktbank wie ihr bestimmt wisst. Wir haben deren Fan-Quote gemessen und herausgefiltert, was diesen besonders wichtig ist: Es ist die Qualität und Geschwindigkeit im Service. Daher weiß der Kunde, auf was er fokussieren soll, um die Beziehung zu seinen Kunden zu verbessern. Wir können messen, was die Botschaft an die Kunden sein kann oder soll und wie man die Kunden direkt und maßgeschneidert anspricht. Dadurch kommt am Ende auch der Erfolg, denn zufriedene und emotional gebundene Kunden haben einen sehr viel höheren Kundenwert.
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