Leadership Communication: Aufs Zuhören kommt es an!

Unternehmen und Institutionen sollen heutzutage transparenter sein als je zuvor: Kunden und Mitarbeiter erwarten einen echten Dialog auf Augenhöhe, keine “Sender und Empfänger”-Kommunikation. Trotzdem wird der Kommunikation als Führungsdisziplin bis heute keine große Beachtung geschenkt: In der Managementausbildung wird Kommunikation eher “nebenbei” erlernt.


Am vergangenen Donnerstag versammelten sich Kommunikationsexperten aus Wissenschaft und Praxis in der Darmstädter Schader-Stiftung, um unter dem Titel “Leadership Communication – Communication Leadership?” darüber zu diskutieren, wie sich das Potenzial strategischer Kommunikation auf den beruflichen Alltag auswirken kann.

Im ersten Vortrag setzte sich Prof. Dr. Ulrike Röttger (Westfälische Wilhelms-Universität Münster) mit der Frage “Führung mit oder durch Kommunikation?” auseinander. Durch ihre wissenschaftliche Tätigkeit weiß Röttger, dass sowohl Kommunikation als auch Führung sehr vielschichtige Konstrukte sind und es somit schwer fällt, diese zu definieren. Dadurch, dass in vielen Organisationen heute der Bedarf nach Stabilität und Orientierung wächst, nimmt auch die Kommunikation eine immer zentralere Rolle ein.


Moderne Führung bedeutet nicht nur, selbst Lösungen zu präsentieren: Stattdessen muss es Organisationsmitgliedern möglich gemacht werden, aus ihrer eigenen Logik heraus passende Lösungen entwickeln zu können. In ihrem Schlusswort betonte Röttger, dass zukunftsfähige Organisationen kommunikativ sein müssen und in Zukunft mehr über nachhaltige Kommunikation gesprochen werden muss.

Der zweite Vortrag von Dr. Christof Ehrhart (Deutsche Post DHL Group) beschäftigte sich mit “Postmoderner Unternehmenskommunikation”.


Ehrhart zufolge hat die Kommunikationsdiziplin einen Führungsanspruch. Bisher fand Kommunikation eher unilateral “von innen” aus dem Unternehmen “nach außen” zur Öffentlichkeit statt, während heute in beide Richtungen kommuniziert wird. Im Rahmen des heutigen Strukturwandels der Kommunikation wird die Öffentlichkeit um digitale Kanäle erweitert, die stark wachsen und an Bedeutung zunehmen. Ehrhart wies darauf hin, dass Empathie als neue Ressource eine große Rolle spielen wird Für Unternehmen bedeutet das, dass sie empathische Fähigkeiten gegenüber ihren Stakeholdern entwickeln müssen, um weiterhin Erfolg zu haben.

Das Thema wurde nicht nur theoretisch behandelt: Im Workshop “Hör zu! – Empathie in der Strategischen Kommunikation” trainierten die Teilnehmer unter der Anleitung von Mitarbeitern der FTI Consulting ihre kommunikativen Kompetenzen in einem Rollenspiel.


Am Case einer fiktiven Unternehmensübernahme durch einen öffentlich in der Kritik stehenden Konzern versuchte ein Vorstands-Team, möglichst überzeugend auf die Fragen und Bedenken verschiedener Stakeholder-Gruppen einzugehen. Und das nach gerade mal rund zwanzig Minuten Vorbereitungszteit. Direkt nach der Übung gaben die verschiedenen Teams – Investorinnen, Mitarbeiter, NGOs – dem Vorstand Feedback zum Kommunikationsstil: von der Argumentation bis hin zur Körpersprache.

In weiteren Workshops ging es darum, Veränderungsprozesse durch Kommunikation zu steuern, Führungskommunikation weiterzuentwickeln, Innovation durch Kommunikation zu gestalten und persönliche Kommunikation genauer in den Blick zu nehmen.

Das Highlight der Tagung

Dr. Christian Lawrence führte in Emilio Galli Zugaros neues Buch „The Listening Leader“ ein und moderierte im Nachgang eine Diskussion mit dem Autoren, seiner Tochter und Co-Autorin Clementina Galli Zugaro, Judith von Gordon und Dirk Metz.

In „The Listening Leader“ wird die These vertreten, dass erfolgreiche Führungskräfte gute Zuhörerinnen und Zuhörer sein müssen. Nur wenn Entscheider den Stakeholdern wirklich zuhören, kann eine Organisation die „Licence To Operate“ erlangen und sichern.

Hat ein „Listening Leader“ verstanden, dass die Stakeholder die Schiedsrichter im Spiel um den Erfolg einer Organisation sind, wird er oder sie das Handeln nach deren Bedürfnissen auszurichten. Wird dieses Prinzip konsequent angewandt, braucht es – und diese These dürfte nur von den wenigsten PR-Menschen im Saal geteilt worden sein – im Grunde keine weitere Unternehmenskommunikation mehr.

In einer Unternehmenskultur des empathischen Zuhörens werden Andersartigkeit und Vielfalt zugelassen. Bemerken Führungskräfte, dass Mitarbeiter bestimmte Schwächen haben, sollen sie diese nicht bemängeln, sondern sich stattdessen darauf konzentrieren, gezielt Stärken zu fördern. Das zeugt, so Galli Zugaro, von Größe.


Während der Diskussion wurden aber auch schwerwiegende Probleme in der Kommunikation und Führung angesprochen: Viele Mitarbeiter trauen sich trotz expliziter Aufforderung nicht, auf Missstände in Unternehmen hinzuweisen oder überhaupt zu widersprechen.

Emilio Galli Zugaro betonte die Wichtigkeit der einzelnen Mitarbeiter: Da Institutionen in den letzten 15 bis 20 Jahren massiv an Glaubwürdigkeit verloren haben, sei es umso wichtiger, jeden Mitarbeiter in einen Kommunikator zu verwandeln, allerdings müssten Mitarbeiter für diese Rolle auch das nötige Empowerment haben.


Judith von Gordon betonte, Coaching solle eine größere Rolle spielen. Doch zur Ansprache von Problemen müsse erst einmal eine entsprechend offene Atmosphäre innerhalb eines Unternehmens herrschen, sagte Dirk Metz. Als Schlusswort zitierte Galli Zugaro den Philosophen Zenon mit dem Satz: “Es ist kein Zufall, dass uns die Natur zwei Ohren zum Zuhören und einen Mund zum Sprechen gegeben hat.”

Die Veranstaltung wurde in Kooperation mit dem Fachbereich Media der Hochschule Darmstadt durchgeführt und durch FTI Consulting sowie den Bundesverband deutscher Pressesprecher e.V. gefördert.

  • Ein Beitrag von Julia Anna Moor und Tom Weimar
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MPI DialogTag 2010: Muster neu überdenken

In diesem zweiten Beitrag zum diesjährigen MPI DialogTag, von dem ich bereits berichtete, widme ich mich den Vorträgen der Redner Stefan Kaduk und Dirk Osmetz, auch bekannt unter dem Namen „die Musterbrecher„.

Sie präsentierten in ihren zwei Vorträgen die Nebenwirkungen von Managementprofessionalität und – wie soll es anders sein? – Muster und ihre Brüche. Dabei stellten sie drei zentrale Fragen:

  1. Wie geht man mit Komplexität um?
  2. Wie gehen Führungskräfte mit Mitarbeitern um? und
  3. Wie wirkt sich die Rolle der Führungskraft auf Mitarbeiter aus?

Doch der Reihe nach: Während viele bei der Frage nach dem Umgang mit Komplexität an Vereinfachungen denken, begingen die Referenten einen ihrer originellen Musterbrüche anhand der Darstellungen eines Bildes. Die erste Darstellung (ich nehme der Verfügbarkeit wegen ein anderes Beispiel, ein Bild von Nicki de Saint Phalle) zeigt das Ursprungsbild, eine Frau. Die zweite Darstellung wiederum ein „aufgeräumtes Bild“, in dem alle Körperteile „übereinander gestapelt“ liegen. Die Bilder (sowohl mein Bsp. als auch die der Referenten) sind aus der Reihe „Kunst aufräumen“ von Ursus Wehrli, über den man auch herzlich lachen kann.

Welches Bild man sich von Wehrli anschaut, ist egal. Sie haben im Kontext die selbe Aussage: Komplexität rauszunehmen kann dazu führen den Blick für das Ganze zu verlieren.

Unternehmen verlieren im Kontext zur zweiten Frage aber noch ein weiteres wertvolles Gut (außer sie schließen es von Anfang an aus): Vertrauen.
Kaduk und Ometz gingen den Nebenwirkungen von fehlendem Vertrauen im Umgang mit Mitarbeitern nach und kamen zu folgendem Schluss: Nach einem Vertrauensbruch durch einen Mitarbeiter geht dieser oftmals zu Lasten des ganzen Teams. So arbeiten viele Unternehmen mit Managementtools, die der Kontrolle dienen, und fokussieren sich nach Kaduk und Ometz auf die schwarzen Schafe, die gerade einmal ein Prozent der gesamten Mitarbeiter ausmachen. Daraus entstehen für alle Mitarbeiter Umstände, die die sogenannten Wettbewerbsvorteile zweiter Ordnung (zum Beispiel angstfreie Organisationen) betreffen und negativ beeinflussen.

Mit dem schönen Beispiel von Andreas Glemser, Geschäftsführer von Cocomin, demonstrierten die Musterbrecher, dass eine Firma auch ohne Kontrolle funktioniert – aus manchen Perspektiven vielleicht sogar zu gut. Die Story von Glemser, der seine Firma 100 Tage seinen Mitarbeitern überlies, endete für den Kopf des Unternehmens mit dem Gefühl nicht mehr gebraucht zu werden. Aber auch mit der Einsicht endlich Zeit zu haben und seine Rolle voll und ganz der Führung widmen zu können.

Die Antwort der zweiten Frage bedient auch die dritte („Wie wirkt sich die Rolle der Führungskraft auf Mitarbeiter aus?“). Eine eigene Antwort auf diese Frage habe ich aus dem Vortrag nicht mitgenommen. Vielleicht weil ich mit dem Gedanken beschäftigt war, dass Frage zwei sehr stark auf alle gesellschaftliche Ebenen anwendbar ist. Und mit dem Gedanken, dass Kaduk und Glemser recht haben: Misstrauen wir nicht in vielen Lebensbereichen zu viel?

Nach vielen wunderbaren Beispielen und Workshopelementen entließen uns die Musterbrecher schließlich mit neuen Denkanstößen. Vielen Dank an dieser Stelle.

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