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Diversity Management als Qualitätsmerkmal der Corporate Identity?

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Diversity Management wird seit langem in den USA vor allem im Bereich der Personal- und Organisationsentwicklung, im Profit- sowie im Nonprofit-Bereich erfolgreich angewendet und weiterentwickelt. Dahinter verbirgt sich ein Konzept zur Nutzung und positiven Beachtung sozialer Unterschiede wie Geschlecht, Ethnie, Alter, Religion, sexueller Orientierung, sozialer Schicht, Lebensstil usw.

In einer globalisierten, vernetzten Welt ist Verschiedenheit oder Diversity der nicht mehr zu vermeidende Alltag. Die vermeintliche Sicherheit in homogenen sozialen Kontexten verändert sich durch die Ausdifferenzierung von Normen, Bewertungen, Arbeitsteilungen und Arbeitsstilen. Die Arbeitswelt erfordert, dass Menschen unterschiedlicher ethnischer und sozialer Herkunft, unterschiedlichen Geschlechts und Lebensstils zusammenarbeiten. Bisherige Ansätze fokussierten eher auf Vereinheitlichung (z.B. Corporate Identity), anstatt die sozialen Spannungen zu managen, die aufgrund der unterschiedlichen Erwartungen und verschiedenen Entscheidungsperspektiven entstehen.

Eine vielfältige Mitarbeiterschaft steigert die Organisationseffektivität, bringt die Organisation näher zum Kunden und steigert die Produktivität. Klare business Argumente – und doch erkennen viele Unternehmen noch nicht den Nutzen von Diversity – obwohl heute die Web-Seiten vieler internationaler Konzerne dazu eine Aussage treffen (siehe Deutsche Telekom, Deutsche Bank, Ford, Siemens, Citi Bank, Lufthansa).

Seit Ende der 1990er Jahre wird Diversity Management immer mehr zum Qualitätsmerkmal von Unternehmenskonzepten und wird bei öffentlichen Ausschreibungen (z. B. im Rahmen des Europäischen Sozialfonds) als Merkmal in der Beschreibung der geplanten Aktivitäten vorausgesetzt.
Zudem wirkt eine erfolgreich betriebene Diversity-Politik als Merkmal der „Social Responsibility“, kann zum Imagevorteil werden und die Attraktivität eines Unternehmens als Arbeitgeber steigern.

Gefunden in:
Managing Gender & Diversity
und
Journal of Public Relations Research 2000, Vol. 12, No. 4, Pages 309-340