Newsrooms in der Unternehmenskommunikation: Eine Untersuchung

Larissa Lauth

Die Forschung zu „Newsrooms in Kommunikationsabteilungen von Unternehmen” steckt noch in den Kinderschuhen. Daher entschied sich Larissa Lauth, ihre Masterarbeit zu diesem Thema zu schreiben. Sie hat in verschiedene Unternehmen geblickt, mit acht Kommunikationsverantwortlichen (RWE AG, Telekom AG, Munich RE AG, Siemens AG, Microsoft GmbH, Datev eG und GDV) gesprochen und untersucht, wie diese das Newsroom-Konzept umsetzen. Besonderen Fokus hat sie hierbei auf den Wandel des Berufsbildes des Kommunikators gelegt.

Larissa Lauth (@l_lauth) hat an der Universität Mainz in diesem Jahr ihren Master in Unternehmenskommunikation gemacht. Ihre Arbeit zum Thema “Newsrooms in der Unternehmenskommunikation” wurde mit dem Alumni Master-Award Unternehmenskommunikation der Universität Mainz ausgezeichnet, der von der Agentur Klenk + Hoursch gestiftet wird.

Nina Höhler und Anita Haak haben Larissa getroffen und nach ihren Erfahrungen gefragt.

Herzlichen Glückwunsch zur Masterarbeit und zur Auszeichnung!
Wie kamst Du auf das Thema „Newsroom in der PR” für deine Masterarbeit?

Ich habe während meines Studiums schon einige Einblicke in neue Kommunikationstrends bekommen. Das Thema „Newsroom“ haben wir jedoch überhaupt nicht behandelt, da es ja selbst in der PR-Branche noch sehr neu ist. Als Mitglied im „Bundesverband Deutscher Pressesprecher” war ich vor einem Jahr auf einem Vortrag. Dort fiel kurz das Stichwort: „Es gibt einige Unternehmen, die das Newsroom-Konzept einführen.” Das Thema fand ich spannend, zumal es in der PR-Forschung noch nicht behandelt wurde.

Das Newsroom-Konzept kommt ja aus dem Journalismus. Gibt es dort Erkenntnisse, die man auf die PR-Branche, also die Kommunikationsabteilungen übertragen kann?

Ja, dort sind tatsächlich Parallelen zu sehen. Viele Unternehmen haben die Open-Space-Strukturen aus den journalistischen Newsrooms übernommen. Dies ist jedoch nicht zwangsläufig erforderlich. Ich habe auch Unternehmen beobachtet, die weiterhin in den „klassischen“ Bürostrukturen arbeiten. Oft ist dies auch eine Frage finanzieller oder architektonischer Rahmenbedingungen: Es können nicht einfach Wände eingerissen werden.

Auch Redaktionskonferenzen oder Abstimmungsroutinen werden aus dem Journalismus adaptiert. Ähnlich wie Redaktionen reagieren viele Unternehmen heutzutage auf die aktuelle Nachrichtenlage – nicht nur innerhalb der eigenen Kanäle. Den ganzen Tag über gibt es ständig neue Nachrichten, die beobachtet und analysiert werden müssen. Dabei stellt sich die Frage, ob diese Themen für das eigene Unternehmen relevant sind und inwiefern sie von der Unternehmenskommunikation aufgegriffen und in die eigene Kommunikation einbezogen werden können. Parallel dazu werden Unternehmen immer stärker selbst zu Medienhäusern, indem sie eigene Themen aktiv setzen und ihre Stakeholder direkt – das heißt ohne journalistische Akteure als Mittler – erreichen können.

Eine weitere Ähnlichkeit zum Journalismus ist die Funktion des Chef vom Dienst (CvD), die Unternehmen zunehmend etablieren. Insgesamt ist die Entscheidung zum Newsroom-Konzept ein großer Schritt, den man wagt.

Welche Gründe für die Umstrukturierung der Kommunikationsabteilungen innerhalb eine Unternehmens hast Du gefunden?

Ein wichtiger Grund ist die Digitalisierung: Besonders durch das Aufkommen von Social Media ist die Kommunikation sehr viel schneller geworden. Unternehmen müssen somit wesentlich schneller agieren können. Besonders in großen Unternehmen ist der Abstimmungsprozess aber meist sehr langwierig, bevor schließlich kommuniziert werden kann. Die von mir befragten Unternehmen haben dann nach einer Lösung gesucht, um sowohl schneller und effizienter kommunizieren zu können als auch ihre One-Voice-Policy zu wahren.

Ebenso sind die Ansprüche an Unternehmen in Bezug auf die Unternehmenskommunikation in den letzten Jahren gestiegen: Es gilt, authentisch, glaubwürdig, transparent zu sein und sich nicht zu verschließen. Stellt sich ein Unternehmen diesen Herausforderungen nicht, kann dies negative Konsequenzen haben.

Wie hast Du den Wandel in den Kommunikationsabteilungen erlebt? Gibt es innerhalb der Unternehmen Parallelen?

Definitiv. Eine Erkenntnis ist: Der Change-Prozess darf nicht unterschätzt werden. Es ist nicht damit getan, die Tische ein wenig umzustellen, näher zusammenzurücken und dann einfach so weiterzuarbeiten wie vorher. Newsroom-Konzepte werden zum Teil zwei, zweieinhalb Jahre im Voraus geplant, bis letztendlich die Umsetzung erfolgt. Diese Zeit ist wichtig, um sich die neuen Prozesse zu veranschaulichen und auf das eigene Unternehmen zu übertragen: „Wie lautet die Unternehmensstrategie, wie ist die Unternehmenskommunikation derzeit aufgebaut und wie müssen die Strukturen definiert werden, um den spezifischen Bedürfnissen der Unternehmenskommunikation und deren Zielgruppen Rechnung zu tragen?“ Ich glaube, der größte Fehler wäre es, zu sagen, es gäbe ein Patentrezept, ein Newsroom-Konzept, das man auf alle Unternehmen überstülpt, denn das würde niemals passen.

Eine weitere wichtige Parallele bei den befragten Unternehmen ist, dass diese sehr stark versucht haben, ihre Mitarbeiter in den Umgestaltungsprozess einzubeziehen: Workshops zur Weiterbildung, aber auch die Möglichkeit, die zukünftigen Aufgaben und Arbeitsabläufe gemeinsam in Gruppen zu erarbeiten und eigene Ideen einzubringen.

Sind trotzdem noch traditionelle Strukturen, wie Investor Relations, Customer Relations, erkennbar, oder ist mit der Einführung des Newsrooms alles komplett anders?

Das wird von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich gehandhabt. Es gibt diejenigen, die sagen: „Wir trennen nicht mehr zwischen interner und externer Kommunikation.“ In Zeiten von Digitalisierung, von Social Media, ist jeder Mitarbeiter theoretisch auch ein Kommunikator, kann Themen oder Statements nach außen tragen. Hier verschwimmen die Grenzen zwischen intern und extern. Es gibt aber auch
Unternehmen, für die es zu weit geht, alles von A bis Z umzukrempeln und alles in Frage zu stellen, was bisher gemacht wurde. Sie bauen schrittweise einzelne Strukturen des Newsrooms auf, behalten noch die Trennung in interne und externe Kommunikation und versuchen, Synergie-Effekte zu schaffen. Da schreibt dann der interne Kommunikator zu einem bestimmten Thema vielleicht nicht nur den Beitrag für die Mitarbeiterzeitung, sondern auch noch die Pressemitteilung, weil er die Themenexpertise bereits hat.

Hast Du einen Einblick bekommen, wie sich der Arbeitsablauf geändert hat?

Ja, ich durfte an Konferenzen teilnehmen und sogar einen ganzen Arbeitstag im Newsroom erleben. Ein wichtiger Aspekt in diesem Arbeitsprozess sind die veränderten Abstimmungsstrukturen. Neben den informellen Absprachen, die durch das Open-Space-Büro erleichtert werden, gilt das vor allem für die formellen Besprechungsroutinen, indem Redaktionskonferenzen nach journalistischem Vorbild einberufen werden. Früher war es nicht üblich, sich derart häufig abzustimmen, beispielsweise durch eine so genannte Morgenlage oder durch Strategiekonferenzen. Das hat sehr stark an Bedeutung gewonnen.

In fast allen Unternehmen nimmt zudem der CvD, also der Chef vom Dienst, eine wichtige Rolle ein. Grundsätzlich kann man sagen, dass der CvD eine steuernde, koordinierende Instanz ist, der den Publikationsprozess von der Themenerstellung über die Themenrecherche bis hin zur Publikation steuert und die Redaktionskonferenzen leitet.

Das Berufsbild des Kommunikators muss sich also ändern.

Darin liegt auch die Erkenntnis meiner Arbeit: Natürlich ist ein Kommunikator immer noch dafür da, Content zu produzieren. Die Frage ist nur, wie dieser ganze Prozess abläuft. Früher war alles sehr strikt in Silos organisiert. Hier die interne Kommunikation, dort die externe Kommunikation, und gegebenenfalls weitere Unterabteilungen. Alle haben sehr stark für sich gearbeitet. Das hat mitunter zu Redundanzen geführt, weil dasselbe Thema innerhalb der einzelnen Abteilungen separat aufbereitet wurde. Das Newsroom-Konzept wird bei vielen Unternehmen dahingehend interpretiert, diese Strukturen aufzubrechen und eine Verantwortlichkeit zu schaffen, die auf der Trennung zwischen Themen und Kanälen basiert. Da gibt es auf der einen Seite Themenverantwortliche, die dafür da sind, bestimmte Themen im Unternehmen zu bearbeiten. Sie kümmern sich dann um das besagte Themenfeld, recherchieren Inhalte und bereiten sie vor. Diese Inhalte werden im nächsten Schritt an die Kanalverantwortlichen weitergegeben. Die Kanalverantwortlichen sind wiederum diejenigen, die einen oder mehrere Kanäle betreuen und genau wissen, wie der Inhalt für welchen Kanal aufbereitet sein muss, wann er am besten publiziert werden sollte und welche Bedürfnisse die entsprechende Zielgruppe hat. Das ist ein ganzheitlicher Prozess. Der Kanalverantwortliche finalisiert also diese Inhalte, bereitet sie für seine Zielgruppe auf und spielt sie in den Kanal. Der CvD koordiniert diese Abläufe und hat alles im Blick. Dadurch ändern sich sowohl die Aufgaben als auch die Anforderungsprofile.

Welche Kompetenzen und Expertisen sollte ein „perfekter Kommunikator” für die Arbeit in einem Newsroom mitbringen?

Entscheidend ist die Erkenntnis des Wandels – von einem „passiven Berichterstatter“, der innerhalb des Unternehmens nach Themen gesucht und nach außen getragen hat, hin zum Kommunikationsmanager, der alle Kanäle und Stakeholdergruppen im Blick hat. So lautet auch der Titel meiner Arbeit. Um die Themen kommunikationsstrategisch aufbereiten und kommunizieren zu können, muss man also stets das „große Ganze“ vor Augen haben. Deshalb sollte ein Kommunikator insbesondere kommunikationsstrategische Kompetenzen mitbringen und angesichts der rasanten Veränderungen in unserer Branche immer beobachten, was sich in der Kommunikationswelt tut. Themenverantwortliche brauchen zudem eine hohe fachliche Expertise, um „ihr“ Thema gut durchdringen zu können. Kanalverantwortliche müssen dagegen die Spezifika der von ihnen betreuten Kanäle und der entsprechenden Zielgruppen genau kennen. Daneben bleiben natürlich die Grundkompetenzen wie das Texten erhalten.

Haben Unternehmen Aufgabenbereiche genannt, die in einem Newsroom schlechter funktionieren, als in den alten Strukturen?

Das größte Problem betrifft die neue Arbeitsweise der Kommunikatoren: Viele Mitarbeiter arbeiten schon sehr lange in ihrer Abteilung und sind alltägliche Arbeitsroutinen gewöhnt. Manchen fällt es daher schwer, nach zwanzig Jahren alles umzukrempeln und sich in den neuen Arbeitsprozess hineinzudenken. In solchen Fällen sind ein adäquates Change-Management und viel Fingerspitzengefühl der Führungskräfte gefragt.

Haben sich die Unternehmen immer von extern Change-Mmanagement-Begleiter geholt, die den Prozess unterstützen oder kam das auch von innen heraus?

Häufig wird auf externe Experten zurückgegriffen, die schon eine Expertise in der Etablierung von Newsrooms haben. Allerdings müssen auch in diesem Fall immer die internen Gegebenheiten berücksichtigt werden. Wie gesagt, ein Patentrezept, das gleichermaßen auf alle Unternehmen übertragbar ist, gibt es nicht. Es gab aber auch Fälle, die das Konzept ohne Rückgriff auf externe Berater definieren wollten.

Welche Methode ist von besserem Erfolg gekrönt?

Die meisten Unternehmen setzen auf externe Partner, weil es ihnen sinnvoll erscheint, den Blick von außen zu haben. Aber auch bei dem Unternehmen, welches das Projekt „Newsroom“ eigenständig umgesetzt hat, funktioniert das Konzept gut. Allerdings hat mir gerade hier der Interviewpartner zurückgespiegelt, dass sich die Führungskräfte überdurchschnittlich viel Zeit für den Prozess nehmen mussten.

tl;dr

Larissa Lauth hat mit ihrer Masterarbeit im Bereich der Newsroom-Forschung in der Unternehmenskommunikation ein fast unbehandeltes Thema untersucht. Besonders durch die Digitalisierung sind Unternehmen angewiesen, ihre Kommunikationsstrategien umzustrukturieren. Dafür, so hat sie herausgefunden, muss sich vor allem das Berufsbild des Kommunikators ändern. Er muss die Stakeholdergruppen und Kanäle im Blick haben, sodass die Themen kommunikationsstrategisch aufbereitet werden können.

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